חמש דילמות ניהוליות במלחמה ואיך לפתור אותן

אלפי עסקים מתמודדים בימים אלה עם פגיעה תזרימית קשה ומורכבות ניהולית חסרת תקדים. למרות שההישרדות היומיומית היא כרגע במקום הראשון כדאי לזכור שהמשבר מייצר גם הזדמנויות

אסף אברהמי

בעלי עסקים ומנהלים רבים מתמודדים בימים אלה עם המשבר הכלכלי שהביאה איתה המלחמה. היקף הפעילות הכלכלית בישראל נחתך בכמחצית מאז פרוץ המלחמה, והיקפי הפגיעה בעסקים בדרום הארץ ובצפונה חמור עוד יותר. אלפי עסקים מתמודדים לא רק עם פגיעה תזרימית קשה אלא גם עם מורכבות ניהולית חסרת תקדים. ניהול העסק במלחמה מחייב לקבל מדי יום החלטות לגבי שורה של דילמות. הנה חמש מהדילמות המרכזיות הללו, והצעות כיצד לגשת אליהן ולפתור אותן:

עד כמה להוציא עובדים לחל"ת ולהתיר לאחרים לעבוד מהבית?

כלל האצבע הוא איזון בין התחשבות בעובדים לבין דאגה לחוסן הפיננסי ולהמשכיות העסקית. כך, הוצאת עובדים לחל"ת עשויה להיות בלתי נמנעת בגלל הירידה בהכנסות, אך יש להפגין רגישות כלפי עובדים היוצאים לחל"ת ולסייע להם. חשוב גם לוודא, כי ההחלטה על הוצאה לחל"ת לא מתקבלת רק מתוך לחץ ואינה פוגעת בעסק וביכולת לשמר עובדים איכותיים ביום שאחרי. כך גם לגבי עבודה מהבית. יש להתחשב ככל הניתן בעובדים המעוניינים בסידור כזה, אבל רק על סמך החלטה פרטנית לגבי כל עובדת ועובד, ובתנאי שהדבר מוצדק מבחינה מקצועית ומאפשר את המשך ביצוע המשימות בצורה יעילה. באופן כללי, חשוב לייצר בעת הזו ביטחון ואמון במקום העבודה וביכולת של הצוות לצלוח ביחד את המשבר. זה לא הזמן לגלות קוצר רוח כלפי עובדים שקשה להם, אלא להכיל ולתמוך ככל הניתן בעובדים החווים טלטלה רגשית סביב המצב – כמו כולנו.

עד כמה לאפשר דחיית תשלומים ללקוחות?

עד כמה שיש לכך הצדקה אמיתית, במיוחד בתקופת מלחמה, קריטי להגן על יכולתו של העסק לעמוד בהתחייבויותיו. חשוב אפוא להיות עם אצבע על הדופק ולבצע בדיקות בזמן אמת לגבי לקוחות עם רקורד בעייתי של תשלומים. דחיית תשלומים, ככל שהיא אפשרית, צריכה להיות מתועדפת לפי פרופיל הלקוח: בראש ובראשונה לקוחות מהמעגל הראשון של נפגעי המלחמה (משפחות שכולות, משפחות חטופים, חיילי צה"ל ועסקים מאיזורים שפונו). לאחר מכן מהמעגל השני (עסקים שספגו נזק כלכלי עקב המלחמה), וכל היתר בהמשך, אם בכלל. זכרו לוודא כי מצבת הלקוחות של העסק מעודכנת לפי שיטת הפארטו, כך שרוב המכירות (כ-80%) יתבצע למספר מצומצם יחסית של לקוחות (כ-20%). רוב הלקוחות של העסק צריכים להוות חלק קטן יחסית מההיקף הכולל של המכירות.

כמה מלאי להחזיק כאשר לא ברור כמה זמן תיארך המלחמה?

המפתח הוא לעדכן, לעדכן, לעדכן. הדבר הכי טוב שתוכלו לעשות לנוכח חוסר הוודאות הוא לבצע בדיקות תכופות לגבי המלאי, כולל זיהוי פערים בין מספר הפריטים המתועד במערכות העסק לבין מספרם בפועל במחסן. פערים כאלה עלולים להתגלות כמסוכנים למצב הפיננסי של העסק בשגרה, ולא כל שכן בתקופת חירום. בהקשר זה, שיטת הפארטו יכולה וצריכה לחול לא רק על הלקוחות אלא גם על הפריטים במלאי. יש ליישמה כדי לוודא שהמכירות תואמות את שיטת 80/20 ולזהות בזמן כשלים בתפעול או בשרשרת האספקה הפוגעים ביישום השיטה. בשורה התחתונה, יש לבצע עדכונים של רמות המלאי על בסיס כמעט יום-יומי ובהתאם להתפתחויות המלחמה.

באילו מצבים יש להיפרד מספקים שנפגעה יכולתם לפעול בגלל המצב?

עסקים שלא יתעדפו את האיתנות הפיננסית והמשך השירות והמכירות ללקוחות – לא ישרדו את המלחמה. ככה פשוט. מכאן, שאין מנוס מלהקפיא התקשרויות עם ספקים אשר העסק תלוי בהם לצורך קיומו השוטף, ושיכולתם לספק את הסחורה הושבתה או נפגעה קשות בגלל המלחמה. הכל כמובן בהתאם לתנאים המשפטיים של ההתקשרות, ולפי הדין. עם זאת, וכאן מגיעה כוכבית גדולה, עסקים חייבים לחשוב לטווח ארוך, ואסור להם להסתכן באובדן ספקים המנהלים מערכות יחסים ממושכות ואסטרטגיות עם העסק – אם אין לכך צורך אמיתי. מכאן, שאם ההמשכיות העסקית בטווח הארוך מטה את הכף לעבר שימור הספק, יש לעשות הכל כדי לשמר את ההתקשרות איתו, גם במחיר של מציאת ספקים חלופיים שיעניקו שירות משלים לטווח קצר בלבד.

עד כמה להתמקד בשוטף ובחירום לעומת תכנון ליום שאחרי?

ההישרדות היומיומית היא כרגע במקום הראשון, אבל המשבר מייצר גם הזדמנויות להתייעלות – ותהיה זו טעות אסטרטגית להזניח אותן. לדוגמא, לצד ההתמקדות החשובה מכל באספקה השוטפת של מוצרים ושירותים ללקוחות, ובשמירה על תזרים, עסקים יכולים וצריכים לבצע כבר כעת דיגיטציה של מערכת ספירת המלאי. הם יכולים גם לעדכן את מצבת הלקוחות, להפיק דו"חות השוואתיים לגבי פערים וכשלים שזוהו בעסק, ולהטמיע במערכות התכנון הקיימות (ה-Enterprise Resource Planning או ERP) מערכות טכנולוגיות קלות ליישום ובעלות כדאית, כאלה שישדרגו את העסק ויעניקו לו יתרון תחרותי במצב החירום, וגם ביום שאחרי.