ניהול המלאי מהווה בממוצע מעל 30 אחוז מעלות העסק או הארגון – לכן, בתקופה מאתגרת מבחינת אינפלציה וריבית כמו זו שאנחנו נמצאים בה כעת, ניהול נכון ומדויק של המלאי הוא קריטי
אסף אברהמי
יצרני מכוניות, חלקם מהחברות החזקות והגדולות בעולם, מלקקים את הפצעים עד היום ממה שפקד אותם לפני כשלוש שנים, בתקופה שבה העולם התמודד עם משבר הקורונה. לפתע, מסביב לעולם וגם אצלנו בישראל, היה כמעט בלתי אפשרי להזמין מכונית חדשה אצל חלק מהמותגים. הסיבה הייתה מחסור חמור בצ'יפים, כלומר כל הרכיבים שהופכים כלי רכב מודרני למערכת חכמה ועתירת מחשוב. חמור מזה, בחלק מהמקרים רבבות מכוניות גדשו את המגרשים הסמוכים למפעלים. ייצורן כמעט הושלם, אך היעדר הצ'יפים הפך אותן לקופסאות מתכת דוממות, שכל עוד לא נמכרו – הן הפכו לבעיה שמכבידה על היצרן. והבעיה לא הסתיימה כאשר הקורונה שככה. יש מותגים שאיבדו את פלח השוק שלהם לטובת יצרנים סיניים של מכוניות חשמליות, שפשוט היו שם כאשר הלקוחות חיפשו מה לרכוש והיו מוכנים להמר על מותג לא מוכר.
המשבר העולמי של שרשראות האספקה בתקופת הקורונה הראה לכולנו מה עלולה להיות המשמעות של בעיות ותקלות בניהול המלאי. מחקרים מראים כי בארגונים המנהלים מלאי העלויות שנובעות מניהול המלאי עלולות להגיע לשיעור של מעל 30 אחוז מסך עלות הארגון. מול נתון כזה, ברור מדוע שגיאות בניהול המלאי עלולות להיות קריטיות לארגון.
נושא ניהול המלאי נחקר עשרות שנים באקדמיה, ועדיין נראה כי ארגונים רבים, ובעיקר עסקים קטנים ובינוניים, אינם מאמצים מודלים בסיסיים בתחום ונשענים על תחושות בטן ואינטואיציות כחלופה לכלים אנליטיים. פלח חשוב זה של המשק בעיקר משווע לשיפור בפריון, ומתן דגש לנושא זה יכול לשפר את הביצועים שלהם באופן משמעותי.
מחקרים אף מראים כי טעויות המלאי בארגונים עולות על 15 אחוז. פעמים רבות, הכמות שמצויינת במערכות המידע של הארגון שונה מהכמות בפועל. זו תופעה שגורמת לעלייה בעלויות המלאי לארגון.
בכל ארגון שמנהל מלאי מתמודדים עם שורה של דילמות שנוגעות לכל פריט: כמה להזמין? מאיזה ספק? וכפועל יוצא, מה תהיה רמת המלאי בכל נקודת זמן? מכיוון שהביקוש לפריטים אינו ידוע באופן חד-משמעי, הארגון נוטה להחזיק רמה מסוימת של מלאי-ביטחון לכל פריט. בפועל, פריטים שמוחזקים במלאי ולא נצרכים מייצרים עלות אחזקת מלאי, ואילו ופריטים שחסרים כאשר יש עבורם ביקוש מייצרים עלות חוסר או אובדן מכירה.
ספירת מלאי יותר תכופה – מומלצת
אחד הכלים המרכזיים להשגת דיוק ממלאי הוא ביצוע של ספירת מלאי. הרגולציה דורשת ביצוע של ספירת מלאי פעם בשנה, אבל עדיף לבצע יותר מזה, בכל פעם שניתן.
בעסקים קטנים ובינוניים, ברוב המקרים העומס ייפול על כתפי המנהלים (שממילא נוטים למלא תפקידים הרבה יותר רחבי היקף בהשוואה למקביליהם בעסקים גדולים) ועל העובדים המועטים. מומלץ לבצע את הספירה באמצעות מסופונים, כדי להקל על עבודת הסופרים, להאיץ את הספירה ולייעל אותה.
כדאי לבדוק בכל ספירה אילו פריטים היו בסטייה גדולה גם בספירה זו וגם בשנים קודמות. כלומר, לזהות ולשים את האצבע על הנקודות שבהן אנחנו נוטים לשגות בספירת פריטים במלאי שלנו. דבר זה אופייני מאוד לחומרי גלם שנספרים בתפזורת, אך אפשרי גם כאשר מדובר במוצרים מוגמרים.
כאשר זיהינו פריטים כאלה, מומלץ להפיק לקחים מהספירה האחרונה ולהחליט שמעתה והלאה אנחנו לא ממתינים לדקה ה-90 שבה אנחנו מחויבים לבצע ספירה, אלא אנו סופרים אותם בתדירות גבוהה יותר (בכל חודש או כל רבעון) כדי לצמצם את טעויות המלאי באופן שוטף.
כדאי להפיק דו"חות פארטו ABC של לקוחות – כדאי לבצע ניתוח של הלקוחות לפי פארטו ("חוק 80-20", ובקליפת אגוז: כלל אצבע שאומר, כי מעט לקוחות יהוו את רוב המכירות, ואילו רוב הלקוחות יהוו חלק קטן יותר מהמכירות) ולבדוק אילו לקוחות מובילים את רשימת המכירות השנה, בהשוואה לשנה שעברה. כאשר מתברר שיש לקוחות שהופיעו ברשימה בשנה שעברה ואינם נמצאים בה השנה – יש לבדוק את מהות השינוי. וכמובן, תובנה זו נכונה גם מהכיוון ההפוך: לקוחות שהפכו לפתע לגדולים ומשמעותיים, ראויים לתשומת לב ניהולית בשנה הנכנסת.
דו"חות פארטו ABC של פריטים – היופי של כלל פארטו הוא שאפשר להחילו על כל היבט של העסק שלנו. למשל, מהם הפריטים שמוכרים יותר? אילו פריטים מכרו יותר בהשוואה לשנה שעברה, ולעומתם מה היה בשנה שעברה להיט המכירות שלנו, אבל השנה מאכזב? והאם אנחנו יכולים להבין למה זה קרה והאם מדובר בבעיות פנימיות כמו חריקות בשרשרת אספקה, או שמדובר בשינוי טרנד בשוק שלא זיהינו בזמן?
הפעלת מודלים בסיסיים לניהול המלאי מומלצת באופן חד-משמעי. כלים אלו קיימים ברוב מערכות ה-ERP ומאפשרים למנהלים להחליט מתי יש להזמין פריטים, מאיזה ספק ובאיזו כמות, על מנת לשמור על רמת מלאי אופטימלית שתאפשר הורדת העלויות למינימום.
